Complémentarité hommes / femmes : clé d’une bonne gouvernance particulièrement en gestion de crise ? L’exemple du Covid-19

Lors des discussions sur la loi Copé-Zimmermann en 2011, je pensais que de nombreuses femmes de talents n’avaient pas besoin de discrimination positive pour rejoindre et enrichir les conseils d’administration. Une « soft law » à l’anglaise me semblait plus adaptée et plus valorisante pour les femmes. En outre, cette loi semblait fondée exclusivement sur une logique d’égalitarisme et pas du tout sur l’apport de la complémentarité hommes / femmes dans la gouvernance.

Or, j’ai la conviction que la place des femmes dans la gouvernance doit répondre à 3 mots clés : équité (que je préfère à égalité), complémentarité (que je préfère à diversité), inclusion.

L’équité, c’est l’égalité des chances : pour toute responsabilité ou mission, il est important de choisir la personne possible la plus adéquate et donc de veiller à ce que le sexe ne soit pas un obstacle pour octroyer la mission. Pour parler plus clairement, prendre garde à ne jamais oublier certaines candidates auxquelles on ne pense pas simplement parce qu’elles seraient femmes. En rester à l’équité constitue une approche insuffisante et défensive, notamment dans sa version caricaturale égalitariste : les femmes représentent plus de 50% de la population, elles doivent être présentes partout à plus de 50%.

Pour aller plus loin, il faut admettre que hommes et femmes ne sont pas des clones, mais vraiment complémentaires et que cette complémentarité génère potentiellement une meilleure performance durable. La diversité ne devient donc plus une simple obligation à remplir, une case à la mode à cocher, mais une conviction qu’elle apporte de la valeur ajoutée.

Au-delà de cette reconnaissance de la complémentarité, il manque encore un étage : l’inclusion. En effet, les meilleurs élèves de la stricte égalité des chances, de la complémentarité hommes / femmes, ne profiteront pleinement de leurs efforts que si les femmes ressentent effectivement que ces 2 éléments sont bien là au quotidien et que le plafond de verre n’existe plus. C’est ce ressenti que j’appelle « inclusion ».

Pour passer ainsi d’une approche purement égalitariste à une situation totalement inclusive, l’étape clé me semble la complémentarité. En effet, à partir du moment où des codes ou des lois incitent ou imposent une représentation de chaque sexe, c’est qu’implicitement il est admis que les hommes et les femmes ont des apports spécifiques et complémentaires dans un Conseil d’administration ou une instance dirigeante et que se priver de l’un ou de l’autre pourrait donc nuire à une bonne gouvernance.

Mon expérience d’administrateur et de conseil en gouvernance m’a d’ailleurs montré à plusieurs reprises les bienfaits de cette diversité, même si « diversité » résonne souvent de façon très différente d’une personne à l’autre. Étonnamment, le principe de complémentarité ne fait pas l’unanimité. Nous manquons d’ailleurs d’éléments tangibles qualitatifs et quantitatifs pour évaluer les bénéfices de la diversité dans toutes ces facettes et en particulier lorsqu’il s’agit de caractériser les apports respectifs et complémentaires des hommes et des femmes dans la gouvernance. À ma connaissance, il n’existe pas d’étude qui explique de façon vraiment convaincante les complémentarités de chaque sexe en matière de gouvernance et encore moins en quoi ces complémentarités améliorent la performance durable.

Aborder ce sujet est toujours délicat, car il déclenche les passions et réveille des débats philosophiques de plusieurs millénaires, notamment celui de l’inné et de l’acquis, des stéréotypes ou encore celui de l’impact des différences biologiques sur les conventions culturelles.

Dans ce contexte, la crise sanitaire sans précédent que nous venons de vivre à l’échelle mondiale interpelle : par exemple, dans la catégorie des pays de plus 20 millions d’habitants, Taïwan émerge comme le champion de la gestion de cette pandémie : moins de 20 décès pour 24 millions d’habitants, soit un ratio exceptionnel de moins d’1 mort par million d’habitants ! Or, Taïwan est dirigé par une femme. Cela ne prouve rien, certes, puisqu’il peut être objecté que la Corée du Sud avec moins de 260 décès pour 52 millions d’habitants et donc un ratio inférieur à 5 morts par million d’habitants, a également fort bien maîtrisé la crise tout en étant dirigée par un homme. Le critère pertinent ne semble donc pas être le sexe du dirigeant, mais plutôt que les Asiatiques étaient mieux préparés à cette pandémie que les Occidentaux : la France, avec 460 morts par million d’habitants, a un ratio de mortalité 1000 fois supérieur à celui de Taïwan et 100 fois à celui de la Corée du Sud. Pourtant, en ne considérant que les seuls 6 pays occidentaux du G7, l’Allemagne, avec seulement 100 morts par million d’habitants, surclasse tous les autres (Etats-Unis/Canada, Royaume-Uni, France, Italie) qui oscillent entre 300 et 600, soit 3 à 6 fois plus. Or, l’Allemagne est le seul de ces 6 pays à être dirigée par une femme. Dans les pays occidentaux de taille intermédiaire (3 à 20 millions d’habitants), figurent parmi les meilleurs de la classe le Danemark (82 morts par million), Norvège (40), Finlande (37) et le champion de cette catégorie, la Nouvelle-Zélande (<5), autant de pays dirigés par des femmes. Ce sont bien sûr des nombres bien trop petits pour en tirer des conclusions statistiques convaincantes.

Cet article n’a d’ailleurs pas l’ambition d’être un profond travail de recherche ayant vocation à être publié dans une revue scientifique comme « The Lancet ». Il s’interroge seulement sur cette coïncidence : parmi les 193 pays du monde, moins de 10% sont dirigés par des femmes, et ces quelques pays semblent avoir globalement mieux maîtrisé la crise du Covid19 que la moyenne des plus de 90% autres dirigés par des hommes. Pourquoi ? Une des hypothèses serait que les pays qui ont élu des femmes à leur tête assumeraient mieux que les autres la complémentarité hommes / femmes. Et si cette hypothèse est pertinente, cette complémentarité hommes / femmes assumée et l’inclusion qu’elle entraîne apporteraient une valeur ajoutée décisive notamment dans la gestion de crise… Comment et pourquoi ? Il y a quelques années, lors d’une formation en gouvernance que j’animais pour un groupe d’une douzaine de femmes qui souhaitaient devenir administrateurs, je leur ai demandé de réfléchir à l’apport spécifique des hommes et des femmes à la gouvernance. L’une des participantes s’est alors exclamée avec conviction que « les femmes ont une meilleure appréciation de la maîtrise des risques ». Devant le regard interrogateur des autres participantes, elle a alors expliqué qu’anthropologiquement, l’homme prenait des risques parfois inconsidérés pour ramener de quoi manger ou prouver qu’il était meilleur chasseur que son voisin, alors que la femme, de son côté, garantissait la survie de l’espèce, s’assurait que les petits restaient bien dans la grotte, leur apprenait à ne sortir que sous la protection d’adultes, lorsque les prédateurs n’étaient plus là ou encore quand leur développement leur permettait d’affronter les dangers extérieurs. Certaines autres femmes du groupe étaient manifestement furieuses, arguant qu’il s’agissait d’un cliché grossier et contestable, mais elle a poursuivi son raisonnement: « je pense que ces siècles d’expérience nous confèrent une meilleure appréciation que les hommes dans la juste maîtrise des risques et l’équilibre avec le développement des personnes. Si nous ne sommes pas persuadées de cela, nous sommes condamnées à copier et reproduire dans le business les comportements des hommes et donc ne plus apporter notre complémentarité pourtant nécessaire. » Lorsque Jacinda Ardern, la première ministre néo-zélandaise, s’adresse depuis son canapé en FaceBook Live pour répondre aux questions de ses compatriotes sur les enjeux de la crise du Covid19, les gestes barrières, etc., j’ai la conviction qu’elle joue manifestement de sa féminité assumée, et son savoir être et son empathie ont quelque chose de spécifique et de différent de ce que ferait un homme.

Le débat reste ouvert et d’aucuns considèrent que la maîtrise de cette crise sanitaire n’a rien à voir avec le genre du dirigeant, mais relève plutôt du choix de la stratégie adéquate : les pays qui s’en sont le mieux sortis ont testé massivement, isolé les malades, proposé des traitements et protégé leur population avec des masques pour tous. De son côté, la France a adopté la stratégie exactement inverse : tester le moins possible, confiner les biens portants avec les malades, décréter dans un 1er temps les masques comme inutiles, ne pas traiter les personnes infectées et leur demander d’attendre que cela passe ou devienne vital. Cela a conduit notre pays au taux de létalité (ratio nombre de morts divisé par le nombre de testés positifs) le pire du monde.

J’ose donc la question polémique suivante : une femme Présidente ou 1ère ministre, signe d’une complémentarité assumée et de l’inclusion de cette complémentarité, aurait-elle entériné une stratégie autant dénuée de bon sens ? Mon expérience de dirigeant et de conseil de dirigeant me fait penser que nous ne sommes qu’au tout début des réflexions sur les sujets de diversité en général et sur les apports complémentaires des hommes et des femmes dans la gouvernance en particulier car le débat devient trop vite passionnel pour aller suffisamment au fond des choses.

Pourtant lorsque les conditions d’une discussion bienveillante et raisonnable sont réunies, des points de convergence apparaissent et permettent de tracer des pistes sérieuses sur l’intérêt de la complémentarité hommes / femmes pour améliorer les processus de décisions et, plus généralement, faire progresser le gouvernement d’entreprises et organisations. Il y encore beaucoup de travail et de belles choses à découvrir sur ces sujets.