Une gouvernance de la résilience : les enseignements du CoVid-19

« Ils chantent les maçons, Mais construire, ce n’est pas une chanson. C’est une affaire un peu plus difficile. » Dans la sueur et le sang, Nâzim Hikmet

L’annonce d’un confinement strict le 14 mars a stoppé l’économie et voilé d’incertitude le pays. Cette situation inédite laissait dirigeants et salariés bien seuls face à leurs interrogations. L’incertitude cédait la place à la stupeur, transformant en une journée la crise sanitaire en une vraie crise industrielle et productive.

Aucune entreprise n’était épargnée par cet arrêt généralisé de l’économie. Plus encore, les PME se sont retrouvées particulièrement exposées n’ayant pas la base arrière d’un grand groupe mondialisé, ni sa solidité financière ou ses attaches institutionnelles.

Pour autant, certaines entreprises s’en sont mieux sorties faisant preuve d’une agilité remarquable. Cette agilité n’est pas uniquement l’apanage d’une excellente gestion de crise. Au contraire, les entreprises résilientes dévoilent l’exercice d’une gouvernance de qualité antérieur à la crise. Trois critères se sont révélés :

1. Pour stopper la propagation du virus, adapter l’espace de travail était une impérieuse nécessité, source d’échanges entre direction et salariés. Faute d’un dialogue social suffisant préétabli, un accord rapide et consensuel était impossible. De nombreux dirigeants se sont trouvés bloqués par des revendications nourries et impossibles à honorer, révélant le juste balancier d’un dialogue social parfois délaissé. Une gouvernance soucieuse d’un dialogue social de qualité contribue à la résilience de son organisation, condition nécessaire à une reprise rapide du travail dans les meilleures conditions.

2. Dès lors que le coronavirus s’immisce dans la vie des citoyens, toute frontière entre sphère privée et professionnelle disparaît. La peur de contaminer le foyer familial s’installe: une équation s’installe entre prise de risque et engagement. Les entreprises qui donnent du sens au travail de leurs salariés sont plus à même de les mobiliser. De même, ignorer l’engagement citoyen et personnel des salariés comme partie prenante de l’entreprise empêche la compréhension de leurs préoccupations. De nombreux dirigeants ont espéré continuer l’activité comme si de rien n’était, ignorant les préoccupations des salariés, sans réussir à valoriser l’acte productif fourni. Une gouvernance citoyenne, soucieuse de la société civile et de ses individus est également un critère majeur de la résilience des entreprises.

3. La propagation mondiale de cette crise sanitaire s’est accompagnée d’une contraction des flux de personnes et de marchandises. Les entreprises ayant cherché les bénéfices à la marge d’une économie mondialisée et toujours plus anonyme se sont retrouvées isolées. Au contraire, les entreprises entretenant des liens de proximité avec leurs fournisseurs, clients ou partenaires locaux ont été les plus à même de sortir de l’ornière. Il est bien plus facile de régler un problème avec une entreprise locale partenaire qu’auprès de plateformes internationales aux réponses binaires. L’entreprise est d’autant plus attachée à résoudre ce problème quand il s’agit d’un partenaire de longue date et de confiance ou d’un partenaire futur. Les entreprises qui ont privilégié les économies et la performance l’ont fait au détriment de leur écosystème et de leurs territoires ainsi que de leurs partenaires économiques historiques. Une gouvernance soucieuse du local est enfin un troisième critère déterminant de résilience et de solidarité.

Ces trois points révèlent la nécessité d’une gouvernance citoyenne, sociale et locale. En effet, une bonne réaction à une crise bien que primordiale n’est possible qu’à la condition d’une bonne gouvernance d’entreprise préalable.

Contrairement aux idées reçues, cette gouvernance citoyenne, sociale et locale ne doit pas être le synonyme d’un repli sur soi ni d’un retour en arrière sur l’internationalisation du commerce et des flux.

Bien au contraire, c’est un tremplin nécessaire qu’il convient de préserver en cas de turbulence comme en témoignent ces dernières semaines. Cette gouvernance citoyenne, sociale et locale doit faire partie de la gouvernance de la résilience. Pour autant, si la tentation en ces périodes de trouble de tout changer est grande, il convient de se rappeler que la confiance est une affaire de long terme et qu’une gouvernance de qualité se construit dans la durée.

Cette crise sanitaire et économique met en évidence qu’une résilience locale et citoyenne est possible, y compris pour les PME. Bien entendu, celle-ci n’est possible qu’à la condition d’être intégrée à la gouvernance d’entreprise bien en amont, soulignant l’importance d’une gouvernance rigoureuse et humble face aux enjeux sociaux, citoyens et locaux.